Comunicación, empatía y liderazgo

Una empresa, gente a cargo y un papel a cumplir nos ponen en contacto directo y sin filtro con una inmensidad de cuestiones a resolver. Cuentas a pagar, trato con proveedores, resultados indispensables para sobrevivir, conflictos en el equipo, dificultades de financiamiento, preocupaciones por el futuro que no sabemos cómo será para nosotros. Ante tantos frentes abiertos, el que dirige y toma decisiones sabe que está solo, que al final del día en muchos aspectos es insustituible, de ahí el peso de la mochila que lleva encima.

Cuando todo pesa más de lo esperado es buen momento para mirar alrededor. No trabajamos solos, tenemos a nuestra gente con roles y encargos concretos que sacar adelante, aunque deberemos ser conscientes de que en gran medida contaremos con ellos si ellos cuentan con nosotros.

Integrar a las personas está en nosotros, dándoles un espacio y un lugar que de a poco vayan haciendo propio. En la gran mayoría de las empresas que conozco se ven dos tipos de realidades: la de quienes asumen a fondo su papel y aquellas en que las personas solo se limitan a hacer el trabajo “que les han dado”.

La empatía es saber preguntar sin interrogar, interesarse sin ser invasivo, escuchar más con el corazón que con el oído, reflejar las preocupaciones de los demás en nuestras propias experiencias, ser receptivo de las inquietudes sin ser obsecuentes.
La empatía es saber preguntar sin interrogar, interesarse sin ser invasivo, escuchar más con el corazón que con el oído, reflejar las preocupaciones de los demás en nuestras propias experiencias, ser receptivo de las inquietudes sin ser obsecuentes.
Nos toca a nosotros dar el primer paso en dirección al conocimiento del equipo de gente con la que trabajamos. Aquí no me refiero a lo obvio (quién es, cómo se llama o dónde vive, qué familia tiene, etc.) sino más bien a un nivel algo más profundo que nos lleve a conocer acerca de sus proyectos y expectativas.

La capacidad de ponerse en el lugar de los demás, la tan mentada empatía, no es algo que nos nazca o no. No es algo con lo que venimos de fábrica, es algo que se puede trabajar y mejorar y tiene que ver con el esfuerzo que seamos capaces de hacer para tratar de entender cómo piensan, sienten y deciden otros.

Cuando me refiero a “los otros” hablo de nuestros compañeros de trabajo y también, por qué no, a nuestra propia gente querida. En la medida que podamos conocer el mundo interior de los que nos rodean seremos más capaces de ejercer la tolerancia y el respeto, antes que el juicio.

Los estilos personales que a veces chocan y provocan ruido o malestar siempre tienen una explicación. Hay que saber que lo que vemos (conductas, actitudes, resultados) tiene su explicación en lo que no somos capaces de ver (principios, valores, normas), lo que hace que las personas seamos a menudo tan difíciles de predecir.

En realidad no se trata de hacer psicología barata sino de estar un paso adelante, meternos con las personas, hacerles ver que nos importan y que el lugar que tenemos para ellos se gana con reciprocidad, dando nosotros el primer paso.

La empatía es saber preguntar sin interrogar, interesarse sin ser invasivo, escuchar más con el corazón que con el oído, reflejar las preocupaciones de los demás en nuestras propias experiencias, ser receptivo de las inquietudes sin ser obsecuentes.

El uno a uno, el mate o el café, que ayudan. Poder armar un microclima que abra estas oportunidades a conversaciones diferentes. Incluso reuniones con todos donde esté presente el espíritu de encuentro más que el de contarle las costillas a cada uno.

Esto no se inventa, no sale de hoy para mañana, se construye con la intencionalidad clara de quien dirige y se pone jalón por jalón. En otras palabras, paso a paso, con cierta sistematicidad indispensable para que las buenas intenciones no queden en eso, siguiendo un rumbo predefinido de generar confianza, y para eso nosotros tenemos que confiar, arriesgar. Hasta que no consigamos vernos reflejados en las expectativas o proyectos ajenos no llegaremos a puerto.

Hace unos días, un empresario que construyó una empresa destacada por su nivel humano, adonde la gente busca ir a trabajar, me confesó su secreto. Me dijo: “¿Sabés cual es mi principio para esta empresa con tanta gente, y tanta responsabilidad? Que los que trabajan conmigo son como yo.” Esta frase, para mí, resume el espíritu de lo que mencionamos. Simple y sencilla, lo dice todo. Si los demás son como yo, tienen necesidades similares, deseos parecidos, elementales. A continuación debo preguntarme: si estuviera en su lugar, ¿qué me gustaría?, ¿qué esperaría de mi trabajo, del ambiente y demás?

Estas son las bases desde donde se proyecta el trato y la convivencia. ¿A lo mejor sea mucho pedir? Los grupos humanos, los equipos y la organización, si viven huérfanos de esta capacidad de reflejarse en los demás se quedan a mitad de camino. Resuelven problemas, hacen negocios, funcionan como estructuras eficaces pero dejan un rastro de insatisfacción imposible de borrar, de reparar. A la corta, demuestran solidez y consistencia, a la larga abren espacios que nadie llena porque nunca estuvo en sus cálculos que ocuparse del de al lado era tan importante. Suman resultados y restan significado.

La capacitación bien entendida empieza por casa

Empresas a escala humana


A quienes dirigen organizaciones les toca la gran tarea de trabajar sobre las necesidades en materia de capacitación y no sobre las ofertas del mercado.

Una organización que aprende es sinónimo de proyecto, y sin proyecto no hay horizonte.

Ante cualquier consulta acerca de los atributos que destacaría y quisiera contar en la gente de su empresa, la mayoría suele resumirlos en dos palabras: compromiso y capacitación. Del compromiso ya hemos hablado en varias oportunidades y concluimos que es más un resultado que un requisito. Al compromiso se llega si las personas encuentran motivos suficientes y valederos que merezcan su lealtad. La capacitación, por otro lado, si bien también es visto como algo necesario y casi imprescindible, no siempre es enfocada correctamente como factor de crecimiento para todos, no solo de sus destinatarios.

Echemos entonces una mirada no solo a su necesidad sino más bien a la forma en que se implementa y pone en marcha concretamente, como proceso esencial en el progreso de la empresa. Si la capacitación es solo vista como la sucesión de cursos o instancias de formación técnica (que al decir de muchos “nunca vienen mal”) nos quedamos cortos. Para iniciar bien este proceso primero toca definir qué áreas y capacidades resultan clave en la actividad que llevamos adelante, y después se hace necesario definir dónde estamos parados en cuanto a competencias en cada caso. Sea actividad de producción agrícola, ganadera o servicios, habrá cuestiones clave en cada una donde se apoyan la productividad y eficiencia.

El control dará paso al aprender, una nueva dimensión en la que todos ganan.
Para empezar, ¿qué queremos decir cuando hablamos de competencias? Son aquellas habilidades, capacidades y conocimientos que una persona debe poseer para cumplir eficientemente una determinada tarea. Las competencias son características que capacitan a alguien en un determinado campo. No solo incluyen aptitudes teóricas, sino también definen el pensamiento, el carácter, los valores y el buen manejo de las situaciones problemáticas. Son algo que tiene que ver con un comportamiento regular o habitual, no que se dan de vez en cuando.

Dicho esto, pensemos en las diferentes áreas o puestos de nuestro trabajo y qué competencias nos parecen clave para que la persona que los ocupa cumpla eficazmente su rol. Habrá así competencias técnicas ligadas a cosas que hay que saber hacer, otras a cosas que hay que conocer y todas referidas a la manera de comportarse. En otras palabras ¿qué esperamos de cada uno en su lugar? Esto solemos tenerlo en mente pero no siempre pasa a un papel, a una descripción concreta y que nos ayude a evaluar o medir.

Toda capacitación debe tener objetivos claros para ayudar a hacer “más capaz” al que la recibe. Por eso me animo a decir que “la capacitación bien entendida empieza por casa”, porque es en el trabajo diario donde se ven los resultados y podemos distinguir lo bien hecho de lo mal hecho. En las rutinas del trabajo podremos descubrir en qué somos buenos y en qué nos falta camino por recorrer. Este saber del que hablamos es un saber en los hechos, que se ve claro.


Aquí arranca el principio del camino, dedicarnos a observar qué capacidades necesitamos mejorar en nuestra gente, así como destacar aquellas que tenemos como activo importante. Del autodiagnóstico y balance se derivarán muchas acciones posibles en un programa de acción. Este programa tiene que empezar siendo trabajado tranqueras adentro, lo que requerirá inversión de nuestro tiempo, un tiempo “para enseñar”.

En contacto ya con nuestras fortalezas y debilidades recién entrará la consideración acerca del tipo de capacitación que deberemos buscar afuera, en cursos o programas. Todos ellos necesariamente tendrán que estar alineados con lo que pretendemos desarrollar en nuestra gente. Sirve de muy poco que a la gente “la manden” a un curso, “ya que está…”, si ellos no ven la “necesidad de formarse” no le sacarán provecho y se limitaran a dar el presente.

Desarrollar una competencia lleva tiempo y es esencial que la persona sea consciente que la necesita, que se involucre en su propio crecimiento. Este tiempo pone en juego dos potencias esenciales de las personas: la inteligencia y la voluntad. Esta última es el gran motor que mueve gran parte del “deseo de mejorar”, ya que moviliza las actitudes y motivaciones a todo nivel.

A partir de los cursos y programas se generarán formación y entrenamiento si se insiste y se lo hace sistemáticamente. Es importante distinguir cuándo es necesario solo información, cuándo hay que ir más profundo con formación o cuando hay que trabajar en entrenar algo que ya parece bastante dominado y entendido.

Capacitar es mucho más que dar material de lectura y bajar línea sobre cómo se hacen las cosas. Solo cuando vemos en la práctica actuar a las personas sabremos si efectivamente se han hecho capaces. El saber del que hablamos antes. Si ayudamos a nuestro equipo a conocer más deberemos tarde o temprano impulsar mejora en sus habilidades, aunque si no podemos influir en sus motivaciones seguiremos a mitad de camino.

A los que dirigen les toca la gran tarea de trabajar sobre las necesidades en materia de capacitación y no sobre las ofertas del mercado. Es más importante definir con claridad más la demanda que la oferta. Si no se lidera internamente el análisis de lo que hace falta se invertirá mucha plata en cosas innecesarias, que no son malas en sí mismas pero que aportarán muy poco a la hora de medir avances y resultados.

Algunas preguntas que nos podemos hacer para este análisis son: ¿Qué procesos son claves en nuestro negocio y tenemos que mejorar? ¿Qué capacidades necesitan desarrollar (conocimientos, destrezas, actitudes) para avanzar? ¿Qué indicadores nos ayudarán a ver cómo estamos y cómo quisiéramos estar? ¿Cómo podemos hacer que los involucrados lo vean? ¿Cómo diseñar un proceso de ajuste donde los interesados sean los actores? ¿Qué instancias podemos trabajar con nuestra gente para que sea aprendizaje para todos?

Una organización que aprende es sinónimo de proyecto, y sin proyecto no hay horizonte. El tiempo que viene en todas las actividades será de activo aprendizaje. Así el control dará paso al aprender, una nueva dimensión en la que todos ganan. Se da sentido así al trabajo, que es una de las mayores demandas de la nueva generación, a la que le repele el sinsentido. Hacerse atractivo como empresa forma parte de este trabajo de formación y capacitación. Es momento de poner piedra sobre piedra.