TODO CAMBIA, TAMBIEN LA GESTION DE PERSONAS Y EQUIPOS EN EL AMBITO RURAL ¿POR DONDE EMPEZAR?
Los tiempos cambian y tanto la agricultura como la ganaderia de leche o carne nos muestran un escenario de cambios profundos. Entre ellos uno es el de la gestion del capital humano, las personas y equipos de trabajo.
No es novedad que aquí particularmente el recambio generacional y de expectativas, asi como la dificultad que ofrece a la calidad de vida este tipo de ocupacion, juegan un papel clave. La atractividad de la oferta laboral se instalara en el centro de la atencion de aquí en mas. ¿qué tengo para ofrecer al que quiera venir a trabajar conmigo? ¿por qué me va a elegir antes que a otras alternativas?
La realidad nos revela que estamos hablando con otra generacion, otro tipo de gente con una cabeza diferente. Ademas se nos presenta la imperiosa necesidad de desarrollar otro tipo de capacidades y aptitudes en nuestros colaboradores.
El esfuerzo y la laboriosidad no van a resultar suficientes en este nuevo escenario. Nos hace falta gente que piense, que use la cabeza, que demuestre inquietudes para poder formarlos en el manejo de la complejidad y la tecnologia. Todo esto nos lleva a tener que imaginar que tipo de empresa buscamos de aquí a 5 o 10 años y como lo lograremos, partiendo de lo que contamos hoy. ¿cómo transformar a nuestro equipo en uno que tome este tipo de desafios? Esta idea de mirar hacia delante e imaginar este futuro posible es la primer condicion para alistar el tipo de gente que necesitamos formar en adelante. ¿qué condiciones deberan reunir nuestros colaboradores en adelante?
En esta materia no existen soluciones definitivas, solo un proceso, un camino a recorrer. La solucion comienza en el momento en que tomamos este tema muy seriamente y le dedicamos tiempo, reflexion y elaboramos propuestas concretas pero viables.
Salir de un modelo de gestion mas estructurado, vertical y de “orden mas control” hacia otro donde priorizamos mayor autonomia, iniciativa y sentido de colaboracion es complejo, dificil, pero no imposible. Hay ejemplos de quienes lo han logrado pero en todos los casos requiere de asumir cierto riesgo y apostar a la gente. Implica una nueva mirada apreciativa a lo bueno que pueden ofrecer las personas, no a la idea de que todos son vagos y van a lo mas facil.
Una de las cosas que mas se valora es contar con gente comprometida. En una propuesta con la logica de una mayor colaboracion el compromiso que esperamos que surja hay que conquistarlo. Para mi sorpresa en una reciente experiencia de capacitacion por la que desfilaron cerca de 350 productores, y ante la consulta de si lo veian posible, muchos productores contestaron que si. La gran mayoria (60 a 70 %) lo veia dificil pero era consciente que es el camino. Una gran cantidad de empresas desean cambiar y se preguntan simplemente ¿por donde empezar?
Elegido ese rumbo resulta esencial ser consistente entre lo que pensamos y aquello que le proponemos a nuestra gente. Los procesos clave necesarios para empezar a andar son siempre los mismos:
• mejorar la comunicación interna y el intercambio directo cara a cara
• brindar espacios de participacion, escuchando necesidades de la gente
• buscar vias de motivacion según la realidad de cada situacion.
En sintesis hacer que para nuestro equipo “valga la pena” o “convenga” apostar tambien por la empresa, por los objetivos comunes y por sus propios compañeros.
Si somos capaces de entendernos y generar un ida y vuelta con los nuestros, poco a poco podremos influir, liderarlos y darles motivos suficientes. En ese camino llegaremos finalmente a formar equipos en lugar de amontonar gente.

En todos los casos de buenos resultados encontramos un denominador comun: la conviccion de que todos formamos parte del problema o de la solucion. Integrar a las personas en la empresa constituye un desafio clave a la misma altura que obtener mas productividad o cuidar el medio ambiente. El empeño que pongamos, la dedicacion de tiempo y atencion, seran directamente proporcionales a los resultados que obtendremos.
Para encarar este tipo de desafios deberemos armar nuestra “sociedad interna” , entre los que pensamos que vale la pena. Ver quien es el que mas condiciones tiene para el trato con la gente, quien les llega mejor y hacer entonces una propuesta al equipo de cambio y mejora.
A esto le llamo “trazar la raya”, comunicar con claridad que queremos trabajar de otra forma, dar espacio entonces a lo que tengan para proponer, escuchar con atencion que mueve e interesa a la gente que nos acompaña. Dejar claro que vemos un antes y un despues si generamos un consenso.
Formar y desarrollar equipos dificilmente se pueda enseñar, pero si se aprende en la medida que nos lanzamos a trabajar de otra manera. Cuando las personas perciben que son consideradas, escuchadas y atendidas en sus necesidades son capaces de reciprocidad y un cambio de actitudes.
Animarse a abrir el juego, siendo honestos y claros en las reglas de juego, ser razonables en atender pedidos o reclamos genera confianza. Solo en base a un ambiente de confianza es posible construir equipos donde haya espacio para la coordinacion y la colaboracion.
Las soluciones a este gran tema estan en manos nuestras, no de consultores o terceros. No hay experto que reemplace al que lidera la empresa, de él deben surgir estas iniciativas. Con algunas ideas y herramientas sencillas se puede hacer mucho. Aunque no lo creamos pequeños cambios son capaces de dar como fruto grandes logros. A jugar se ha dicho ¿se animan?

Comunicación, empatía y liderazgo

Una empresa, gente a cargo y un papel a cumplir nos ponen en contacto directo y sin filtro con una inmensidad de cuestiones a resolver. Cuentas a pagar, trato con proveedores, resultados indispensables para sobrevivir, conflictos en el equipo, dificultades de financiamiento, preocupaciones por el futuro que no sabemos cómo será para nosotros. Ante tantos frentes abiertos, el que dirige y toma decisiones sabe que está solo, que al final del día en muchos aspectos es insustituible, de ahí el peso de la mochila que lleva encima.

Cuando todo pesa más de lo esperado es buen momento para mirar alrededor. No trabajamos solos, tenemos a nuestra gente con roles y encargos concretos que sacar adelante, aunque deberemos ser conscientes de que en gran medida contaremos con ellos si ellos cuentan con nosotros.

Integrar a las personas está en nosotros, dándoles un espacio y un lugar que de a poco vayan haciendo propio. En la gran mayoría de las empresas que conozco se ven dos tipos de realidades: la de quienes asumen a fondo su papel y aquellas en que las personas solo se limitan a hacer el trabajo “que les han dado”.

La empatía es saber preguntar sin interrogar, interesarse sin ser invasivo, escuchar más con el corazón que con el oído, reflejar las preocupaciones de los demás en nuestras propias experiencias, ser receptivo de las inquietudes sin ser obsecuentes.
La empatía es saber preguntar sin interrogar, interesarse sin ser invasivo, escuchar más con el corazón que con el oído, reflejar las preocupaciones de los demás en nuestras propias experiencias, ser receptivo de las inquietudes sin ser obsecuentes.
Nos toca a nosotros dar el primer paso en dirección al conocimiento del equipo de gente con la que trabajamos. Aquí no me refiero a lo obvio (quién es, cómo se llama o dónde vive, qué familia tiene, etc.) sino más bien a un nivel algo más profundo que nos lleve a conocer acerca de sus proyectos y expectativas.

La capacidad de ponerse en el lugar de los demás, la tan mentada empatía, no es algo que nos nazca o no. No es algo con lo que venimos de fábrica, es algo que se puede trabajar y mejorar y tiene que ver con el esfuerzo que seamos capaces de hacer para tratar de entender cómo piensan, sienten y deciden otros.

Cuando me refiero a “los otros” hablo de nuestros compañeros de trabajo y también, por qué no, a nuestra propia gente querida. En la medida que podamos conocer el mundo interior de los que nos rodean seremos más capaces de ejercer la tolerancia y el respeto, antes que el juicio.

Los estilos personales que a veces chocan y provocan ruido o malestar siempre tienen una explicación. Hay que saber que lo que vemos (conductas, actitudes, resultados) tiene su explicación en lo que no somos capaces de ver (principios, valores, normas), lo que hace que las personas seamos a menudo tan difíciles de predecir.

En realidad no se trata de hacer psicología barata sino de estar un paso adelante, meternos con las personas, hacerles ver que nos importan y que el lugar que tenemos para ellos se gana con reciprocidad, dando nosotros el primer paso.

La empatía es saber preguntar sin interrogar, interesarse sin ser invasivo, escuchar más con el corazón que con el oído, reflejar las preocupaciones de los demás en nuestras propias experiencias, ser receptivo de las inquietudes sin ser obsecuentes.

El uno a uno, el mate o el café, que ayudan. Poder armar un microclima que abra estas oportunidades a conversaciones diferentes. Incluso reuniones con todos donde esté presente el espíritu de encuentro más que el de contarle las costillas a cada uno.

Esto no se inventa, no sale de hoy para mañana, se construye con la intencionalidad clara de quien dirige y se pone jalón por jalón. En otras palabras, paso a paso, con cierta sistematicidad indispensable para que las buenas intenciones no queden en eso, siguiendo un rumbo predefinido de generar confianza, y para eso nosotros tenemos que confiar, arriesgar. Hasta que no consigamos vernos reflejados en las expectativas o proyectos ajenos no llegaremos a puerto.

Hace unos días, un empresario que construyó una empresa destacada por su nivel humano, adonde la gente busca ir a trabajar, me confesó su secreto. Me dijo: “¿Sabés cual es mi principio para esta empresa con tanta gente, y tanta responsabilidad? Que los que trabajan conmigo son como yo.” Esta frase, para mí, resume el espíritu de lo que mencionamos. Simple y sencilla, lo dice todo. Si los demás son como yo, tienen necesidades similares, deseos parecidos, elementales. A continuación debo preguntarme: si estuviera en su lugar, ¿qué me gustaría?, ¿qué esperaría de mi trabajo, del ambiente y demás?

Estas son las bases desde donde se proyecta el trato y la convivencia. ¿A lo mejor sea mucho pedir? Los grupos humanos, los equipos y la organización, si viven huérfanos de esta capacidad de reflejarse en los demás se quedan a mitad de camino. Resuelven problemas, hacen negocios, funcionan como estructuras eficaces pero dejan un rastro de insatisfacción imposible de borrar, de reparar. A la corta, demuestran solidez y consistencia, a la larga abren espacios que nadie llena porque nunca estuvo en sus cálculos que ocuparse del de al lado era tan importante. Suman resultados y restan significado.

La capacitación bien entendida empieza por casa

Empresas a escala humana


A quienes dirigen organizaciones les toca la gran tarea de trabajar sobre las necesidades en materia de capacitación y no sobre las ofertas del mercado.

Una organización que aprende es sinónimo de proyecto, y sin proyecto no hay horizonte.

Ante cualquier consulta acerca de los atributos que destacaría y quisiera contar en la gente de su empresa, la mayoría suele resumirlos en dos palabras: compromiso y capacitación. Del compromiso ya hemos hablado en varias oportunidades y concluimos que es más un resultado que un requisito. Al compromiso se llega si las personas encuentran motivos suficientes y valederos que merezcan su lealtad. La capacitación, por otro lado, si bien también es visto como algo necesario y casi imprescindible, no siempre es enfocada correctamente como factor de crecimiento para todos, no solo de sus destinatarios.

Echemos entonces una mirada no solo a su necesidad sino más bien a la forma en que se implementa y pone en marcha concretamente, como proceso esencial en el progreso de la empresa. Si la capacitación es solo vista como la sucesión de cursos o instancias de formación técnica (que al decir de muchos “nunca vienen mal”) nos quedamos cortos. Para iniciar bien este proceso primero toca definir qué áreas y capacidades resultan clave en la actividad que llevamos adelante, y después se hace necesario definir dónde estamos parados en cuanto a competencias en cada caso. Sea actividad de producción agrícola, ganadera o servicios, habrá cuestiones clave en cada una donde se apoyan la productividad y eficiencia.

El control dará paso al aprender, una nueva dimensión en la que todos ganan.
Para empezar, ¿qué queremos decir cuando hablamos de competencias? Son aquellas habilidades, capacidades y conocimientos que una persona debe poseer para cumplir eficientemente una determinada tarea. Las competencias son características que capacitan a alguien en un determinado campo. No solo incluyen aptitudes teóricas, sino también definen el pensamiento, el carácter, los valores y el buen manejo de las situaciones problemáticas. Son algo que tiene que ver con un comportamiento regular o habitual, no que se dan de vez en cuando.

Dicho esto, pensemos en las diferentes áreas o puestos de nuestro trabajo y qué competencias nos parecen clave para que la persona que los ocupa cumpla eficazmente su rol. Habrá así competencias técnicas ligadas a cosas que hay que saber hacer, otras a cosas que hay que conocer y todas referidas a la manera de comportarse. En otras palabras ¿qué esperamos de cada uno en su lugar? Esto solemos tenerlo en mente pero no siempre pasa a un papel, a una descripción concreta y que nos ayude a evaluar o medir.

Toda capacitación debe tener objetivos claros para ayudar a hacer “más capaz” al que la recibe. Por eso me animo a decir que “la capacitación bien entendida empieza por casa”, porque es en el trabajo diario donde se ven los resultados y podemos distinguir lo bien hecho de lo mal hecho. En las rutinas del trabajo podremos descubrir en qué somos buenos y en qué nos falta camino por recorrer. Este saber del que hablamos es un saber en los hechos, que se ve claro.


Aquí arranca el principio del camino, dedicarnos a observar qué capacidades necesitamos mejorar en nuestra gente, así como destacar aquellas que tenemos como activo importante. Del autodiagnóstico y balance se derivarán muchas acciones posibles en un programa de acción. Este programa tiene que empezar siendo trabajado tranqueras adentro, lo que requerirá inversión de nuestro tiempo, un tiempo “para enseñar”.

En contacto ya con nuestras fortalezas y debilidades recién entrará la consideración acerca del tipo de capacitación que deberemos buscar afuera, en cursos o programas. Todos ellos necesariamente tendrán que estar alineados con lo que pretendemos desarrollar en nuestra gente. Sirve de muy poco que a la gente “la manden” a un curso, “ya que está…”, si ellos no ven la “necesidad de formarse” no le sacarán provecho y se limitaran a dar el presente.

Desarrollar una competencia lleva tiempo y es esencial que la persona sea consciente que la necesita, que se involucre en su propio crecimiento. Este tiempo pone en juego dos potencias esenciales de las personas: la inteligencia y la voluntad. Esta última es el gran motor que mueve gran parte del “deseo de mejorar”, ya que moviliza las actitudes y motivaciones a todo nivel.

A partir de los cursos y programas se generarán formación y entrenamiento si se insiste y se lo hace sistemáticamente. Es importante distinguir cuándo es necesario solo información, cuándo hay que ir más profundo con formación o cuando hay que trabajar en entrenar algo que ya parece bastante dominado y entendido.

Capacitar es mucho más que dar material de lectura y bajar línea sobre cómo se hacen las cosas. Solo cuando vemos en la práctica actuar a las personas sabremos si efectivamente se han hecho capaces. El saber del que hablamos antes. Si ayudamos a nuestro equipo a conocer más deberemos tarde o temprano impulsar mejora en sus habilidades, aunque si no podemos influir en sus motivaciones seguiremos a mitad de camino.

A los que dirigen les toca la gran tarea de trabajar sobre las necesidades en materia de capacitación y no sobre las ofertas del mercado. Es más importante definir con claridad más la demanda que la oferta. Si no se lidera internamente el análisis de lo que hace falta se invertirá mucha plata en cosas innecesarias, que no son malas en sí mismas pero que aportarán muy poco a la hora de medir avances y resultados.

Algunas preguntas que nos podemos hacer para este análisis son: ¿Qué procesos son claves en nuestro negocio y tenemos que mejorar? ¿Qué capacidades necesitan desarrollar (conocimientos, destrezas, actitudes) para avanzar? ¿Qué indicadores nos ayudarán a ver cómo estamos y cómo quisiéramos estar? ¿Cómo podemos hacer que los involucrados lo vean? ¿Cómo diseñar un proceso de ajuste donde los interesados sean los actores? ¿Qué instancias podemos trabajar con nuestra gente para que sea aprendizaje para todos?

Una organización que aprende es sinónimo de proyecto, y sin proyecto no hay horizonte. El tiempo que viene en todas las actividades será de activo aprendizaje. Así el control dará paso al aprender, una nueva dimensión en la que todos ganan. Se da sentido así al trabajo, que es una de las mayores demandas de la nueva generación, a la que le repele el sinsentido. Hacerse atractivo como empresa forma parte de este trabajo de formación y capacitación. Es momento de poner piedra sobre piedra.

EMPRESAS A ESCALA HUMANA

EMPRESAS A ESCALA HUMANA, NECESARIAS Y POSIBLES

Poner en el centro de las organizaciones a las personas parece una propuesta políticamente aceptable pero luego compleja de implementar. Sólo aquellos líderes que supieron construir desde abajo de la pirámide, habilitando y escuchando, resolviendo con su gente y no a pesar de ella, hoy pueden concluir que este esfuerzo vale la pena. Ocuparse de la gente es una tarea vital y esencial en la gestión de cualquier empresa.

No existen dudas acerca de la importancia de las personas, de la gente, de los equipos de trabajo en las empresas. Sin embargo, no todas las organizaciones ponen el foco en su capital humano en la práctica.

Tampoco se suele encontrar quien asegure que las personas no le importan, pero es frecuente que así parezca si juzgamos por la manera de tratarlas o considerarlas en algunas organizaciones.

Se puede observar que el "capital humano" es bien visto en general, digno de ser resaltado y atendido, pero por el contrario es difícilmente valorado con acciones y medidas que lo pongan en el centro de la escena en las empresas.

En la actualidad un sinnúmero de factores tales como:  escasez de personal capacitado, dificultad para la retención de gente valiosa, cambios en la mentalidad de las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral y falta de atractivo del trabajo en el sector rural, por citar algunas, generan un estado de necesidad y preocupación en las empresas y sus directivos.

Es evidente que la necesidad hace al cambio. Hay algo más de conciencia sobre el tema y de la preocupación se va migrando, poco a poco, a ocuparse del asunto. Está claro que sin gente no hay empresa y no hay negocio o futuro posible. 

Afortunadamente se ve también, porque destacan nítidamente de la media, algunos productores y empresarios que vienen trabajando en esto. Se puede decir que están trabajando en esto porque ésta "realidad humana de la empresa" es también materia de trabajo y planificación para la mejora, como cualquier otra realidad productiva o económica de gestión.

Durante años se pensó en estos aspectos como "problemas del personal", lo que significaba que si se funcionaba mal con la gente contratada el problema radicaba más en ellos que en los empleadores. Este planteo, en la mayor parte de los casos suele ser   un grave error.

Hoy parece más acertado hablar del "factor humano" en las empresas donde el empresario, quien dirige y toma las últimas decisiones, es quien está básicamente a la cabeza de resolver o no la cuestión. No hay equipo de trabajo sin dirección o liderazgo, no hay horizonte sin quien vea más lejos y vaya por delante.

Más que nunca es vital rescatar las experiencias de aquellos que han creído en su gente, que le han dado espacio de participación y los han escuchado. Aquellos que han sido consecuentes con su propio liderazgo y posición para marcar un camino. 

¿Qué cosas tienen en común estos referentes? ¿Qué cosas hacen, que los distinguen del resto? ¿En qué han acertado?

Podríamos decir que con todas las diferencias derivadas de sus sistemas y formas de producir, las regiones de origen, sus modelos de negocio, la idiosincrasia personal o estilos directivos, han conseguido poner foco en su capital humano con medidas y decisiones concretas, que permiten alcanzar calidad de vida y  de trabajo para su equipo.

El denominador común se percibe en los resultados, se palpa en el ambiente. Se respira otro clima, se nota que hay propósitos comunes, integración, autonomía responsable y verdadero trabajo en equipo. La trama de relaciones y vínculos permite que los conflictos se resuelvan con el menor costo personal posible. 

En otras palabras, como asegura el texto bíblico, "por sus frutos los conoceréis" ya que la clave se nota en los logros más que meramente en las formas. 

En el fondo hay un profundo cambio de paradigma desde el que la empresa se construye y desarrolla "de abajo para arriba" o sea sustentada en los que arman la base de la pirámide. Éste es el espacio donde hay posibilidad genuina de participación, involucramiento y compromiso consecuentemente. Aquel en el cual el que opina se hace cargo de su comentario, donde el que supervisa está para servir y facilitarle la vida a sus compañeros. 

Así el que tiene la responsabilidad y rol de dirigir ocupa su tiempo en habilitar a la gente, estimulando sus iniciativas. A la larga, si la empresa se construye desde abajo, quien está arriba en jerarquía es la pieza clave de esta perspectiva de orientación, basada en su liderazgo centrado en valores.

Esto es lo podría denominarse "trabajar a escala humana" en las empresas. Hay ejemplos y testimonios, es posible y absolutamente necesario. Es una nueva etapa y camino para andar. En tanto haya necesidades humanas presentes y cambiantes habrá cosas para hacer, situaciones que atender. 

Sin duda que en el camino se pasará por muchos grises. Si bien no es una utopía seguramente requiere de un profundo cambio de visión personal y organizacional. El primer paso es ser capaz de "ver claro" y de tomar como centro a la gente, su espacio y relevancia entre todo lo que hay por resolver en las empresas. Darse cuenta y luego hacerse cargo de esta realidad humana podrían designarse como los pasos a seguir

Este camino llevará a los líderes a resolver los problemas que haya que resolver, cada día, a través de de la gente, con la gente, y no a pesar de ella. Es otra perspectiva, compleja pero apasionante de vivir y hacer empresa.

Quizás no todos lo han pensado así, pero cuando toca verlo y sentirlo en los ejemplos en que esto es una realidad posible, nace la seguridad de que vale la pena Y como se sabe hay pocas cosas en la vida que realmente valen la pena. 

BUENAS PREGUNTAS

LAS BUENAS PREGUNTAS, UNA MANERA DE AVANZAR

EN LA RELACION CON EL EQUIPO DE TRABAJO

Establecer contacto directo, saber cómo piensa y cómo decide nuestra gente es de vital importancia. Una manera concreta y sencilla de lograrlo es ser capaces de hacer buenas preguntas. Las buenas preguntas obligan a ensayar respuestas consistentes y dar razón de lo que se piensa o se hace. Buen lugar para empezar.

Las cosas como son y como están

El ambiente de trabajo y las personas han cambiado y mucho en el medio rural. Los de la “vieja guardia” suelen quejarse o lamentarse: no se consigue gente, la nueva generación no está interesada en nada, es complicado retener alguien en estas condiciones, los planes sociales en lugar de ayudar han complicado la esencia de trabajo…. y muchas cosas más.

Un capitulo de un deporte muy nuestro que es la queja y que mas que ayudar a avanzar mas bien nos lleva a la paralisis.  Más allá de la parte de verdad de estas afirmaciones sobre la realidad laboral debemos poner foco en lo que hay para hacer. No ayuda solo la descripción, o la queja por el estado de cosas. El punto de partida será entonces, como me planteara sabiamente alguna vez un antiguo profesor, reflexionar sobre lo que podemos hacer “desde nuestro lugar y a pesar del entorno”

Por ejemplo, cuando un empleado en el que habíamos invertido expectativas, tiempo y recursos nos defrauda con su actitud o comportamiento se nos hace complicado saber qué hacer ¡Que incómoda es la duda!, eso de quedarnos en el medio del rio sin la certeza de lo que pasa realmente. Nos desconcierta por un lado el temor a ser injustos, o por otro el pasar por tontos o demasiado confiados. Sin embargo, en materia de gente,  es  frecuente no saber si las personas “son, o se hacen”.

Entretanto tenemos la sensación que los involucrados nos observan, especulan, hacen su juego, esperan nuestra reacción y se acomodan a ella. No se involucran en el problema y hacen de espectadores privilegiados. ¿Cómo hacer para resolver este tipo de situaciones, no quedar expuestos y dar mensajes claros a la gente sobre lo que queremos?

Este estado de cosas es solo una breve descripción de muchas conversaciones o consultas de decenas de personas con gente a cargo. Mucho de esto responde a un modelo histórico de funcionamiento de las organizaciones donde hay alguien que manda, da órdenes,  y otros que se limitan a obedecer. El que manda o dirige es el que sabe y el resto es (o se hace) el ignorante, por lo tanto se supone que solo de un lado pueden venir las respuestas. Este paradigma da por sentado que los empleados tienen poco para aportar, solo se deben limitar a hacer lo que se les dice.

La posibilidad de dar vuelta las cosas

Podemos resumir este síntoma en lo que escuchamos de boca de un sinnúmero de empleados: ese no es mi problema. Precisamente aquí radica gran parte del problema.

Sin participación e involucramiento no hay cambio posible. Pero como esta actitud es voluntaria, depende de la libertad de cada uno,  si no surge espontáneamente hay que salir a buscarla. Esta búsqueda debe ser inteligente, una pesca con anzuelo y carnada atractiva.

Con los años he podido observar que la manera más efectiva de involucrar a los que “miran para otro lado o miran desde fuera” suelen ser las preguntas. Este es el anzuelo y la carnada, el interrogante que no se puede pasar por alto. Siempre habrá respuestas, aunque sea por compromiso, y esto hay que aprovecharlo.

Sin embargo saber preguntar no es tan sencillo: hacer las preguntas correctas, a la persona correcta y en un buen momento. Pero si logramos acercarnos de a poco a esta capacidad los frutos son inmensos: de alguna forma forzaremos respuestas que del mero compromiso irán pasando al fondo de las cosas.

La trampa de la respuesta fácil y por ello obvia, debe dejar paso a que lo que preguntemos haga “que los demás se pregunten a si mismos”.

Quien aprende a preguntar consigue mucho más de las personas. Quien es capaz de poner a su gente frente a sus propios desafíos de alguna forma ha hecho buena parte de su trabajo. De allí en más las mismas respuestas y la forma de darlas hablaran a las claras de quien es quien.

Sin preguntas todos siguen actuando en automático, sin cuestionar nada ni nadie. Preguntar bien es abrir puertas y posibilidades o comenzar a definir las actitudes claves de nuestra gente.

Los porqué y el póngase en mi lugar

La regla de los 4-5 porqués es un inicio, que consiste en perseguir paso a paso las causas que hay detrás de un hecho, que juzgamos sin explicación: ¿por qué estamos con pobres resultados en las aplicaciones? ¿Por qué no se chequearon las dosis? ¿Por qué trabajamos sobre los protocolos que tenemos? ¿Dedicamos el tiempo necesario para poner foco en este tema la última semana?

El recurso de “póngase por un minuto en mi lugar” es otra opción: ¿y usted que opina? ¿Qué hubiera hecho si le tocara decidir? ¿De que manera lo hubiera encarado? ¿Le parecería razonable si estuviera en mi lugar?

Como estas seguramente habrá otras maneras pero en todos los casos se trata de volver al inicio, situando a las personas en el centro de las decisiones, de que experimenten la necesidad por un momento de hacerse cargo completamente de la situación. Algo que los haga ver la realidad “desde otro lugar” y los haga salir de una manera practica de lugar de la victima y pasar a un espacio de acción y responsabilidad.

En definitiva son maneras de romper la inercia de la relación “orden / obediencia” y pasar a la formula “propuesta / compromiso”, que en todos los casos primero debemos cambiar en nuestra propio modelo mental. 

LAS CRISIS Y NUESTRA GENTE

LAS CRISIS Y LO QUE DEJAN EN NUESTRA GENTE

Toda actividad a cielo abierto está expuesta a padecer el clima, la agropecuaria además los vaivenes de mercado. Cuando los resultados productivos acompañan pero no así los económicos, las crisis quedan en puerta y esto inexorablemente deja una huella en la gente.

Las crisis forman parte de la vida, pero lo que podamos sacar de ellas está directamente relacionado con nuestra actitud para enfrentarlas. Somos en alguna manera lo que hacemos con ellas.

A nadie le divierte pasarla mal, sufrir pérdidas, dejar en el camino ilusiones y proyectos que se lleva una mala época. Sin embargo la mayor pérdida es no saber qué hacer con estas situaciones. O bien se convierten en un sálvese quien pueda o saca lo mejor de nosotros y de nuestra gente.

En síntesis, las crisis sacan lo mejor o lo peor de nosotros.

La clave del trabajo como directivo o responsable es la existencia de problemas y las decisiones que toma para resolverlos. Aceptar la realidad es el primer paso para una buena gestión. Las cosas son como son, aunque se desee que fueran de otra manera.

No aceptar la propia historia es condenarse a no entenderse en el presente, y a no afrontar adecuadamente el futuro. También las organizaciones han de asumir su propio recorrido temporal. Sobre él podrán diseñarse nuevas estrategias, pero pretender hacerlo contra lo ya vivido es un error grave.

LAS CRISIS, LA GENTE y NUESTRA PELÍCULA

Toda crisis trae implícito un desafío, pero no siempre lo leemos así. La mayoría de las veces se lee como una “desgracia”, como algo que nos toca, que nos mandó el destino y la energía la ponemos en encontrar a quien echarle la culpa de la situación que vivimos.

La postura de víctima, es la más frecuente y nos quita de encima cualquier preocupación por hacernos cargo. ¿De qué preocuparme si soy una víctima de…… el país, el sector, los mercados, la gente, etc.?

El desafío en cambio plantea otras cuestiones, más preguntas que respuestas. Si tomamos la crisis como desafío habrá que mirar otras cosas, y una a considerar en primer lugar es la gente.

Verla reaccionar es una imagen de lo que son y de lo que pueden ser. También nos retrata a nosotros como patrones o jefes, qué piensan u opinan de nuestra gestión de nuestras maneras y nuestros tratos.

Las etapas críticas son lo que llamaríamos  “momentos de oro”, muy especiales y únicos que nos muestran la realidad descarnada. En otras palabras son también una ocasión inmejorable para estrechar filas, poner objetivos en común y caminar juntos.

¿Acaso no estamos habituados a ver películas e historias donde los que mantienen diferencias son capaces de dejarlas de lado en momentos de crisis o donde les va la vida?

Bueno, es el momento de rodar nuestra propia película, de tramar nuestra propia historia a partir de algo no deseado. Somos conscientes que nos vamos a encontrar con lo mejor y lo peor, pero depende de cómo lo llevemos.

Hay empresas que desarrollan sus proyectos “a pesar de su gente” y otras “a través de su gente”. Las crisis son oportunidades para  buscar y esperar lo mejor con cada una de ellas.

NUESTRO ROL

Desarrollar personas y equipos de trabajo implica entonces contar con que se puede y debe aprender de estas realidades. Nuestro papel es dar ciertas certezas en medio de la incertidumbre, ser confiables y respaldar a los que promueven iniciativas y son proactivos.

Nuestro desafío será pasar de la reactividad a la proactividad, sobre la base de la comunicación y a partir de lo que nuestra gente vive y siente en los momentos críticos.

A partir de una buena comunicación e intercambio, dando les espacio para que nos muestren lo que ven podremos dar otro paso a la coordinación de acciones entre todos. Luego lo más complejo que es conseguir la adhesión y la colaboración efectiva, donde hay que salir del área de confort y poner “algo más”.

Lo que más se resiente en estas etapas es la confianza, la seguridad se desvanece y los horizontes personales y profesionales se desdibujan con facilidad. Este estado de provisionalidad y cierto desamparo se vive, se experimenta, se siente. No es racional y por lo tanto no lo podemos atacar solo con argumentos. No sirve decir cosas acerca de lo que “debe ser”, sino más bien sobre lo que pensamos que “puede ser”, mostrando nuestro apoyo irrestricto para calmar la ansiedad.

En síntesis nuestra tarea es

·         Dar confianza, hacer que la gente se pueda apoyar y sentirse más segura en momentos críticos

·         Facilitar la comunicación, el ida y vuelta tanto de preocupaciones como de iniciativas

·         Promover la coordinación entre los que quieran apotrar

·         Alentar el espíritu de colaboración haciendo de los objetivos algo común y sentido a todos, estar sentados en el mismo barco.

Ninguna crisis es definitiva, como citamos arriba si nos hará ver las cosas diferentes. Pero si fuimos capaces de aprender son momentos de inflexión de la verdadera dimensión humana. En nuestro país en general y en la agricultura en particular estamos “domados por las crisis” y quizás el hecho de escribir estas líneas para quienes estén dispuestos a leerlas sea una señal que estamos golpeados pero no por eso renunciamos a algo mejor para nosotros y nuestra gente. 

EMPEZANDO A TRABAJAR CON MI GENTE